Harcèlement moral et sexuel, violences et discriminations : mettre en place une procédure de signalement efficace

Dans un contexte de vigilance croissante autour du bien-être au travail, la mise en place d’une procédure de signalement des situations de harcèlement, de violence ou de discrimination est devenue incontournable pour les entreprises. Elle ne relève pas uniquement d’une obligation réglementaire, mais aussi d’un engagement éthique fort, au service de la qualité de vie au travail, de la santé mentale des salariés et d’un climat social sain.

Encore faut-il que cette procédure soit claire, accessible, confidentielle et rigoureusement appliquée.

Dans cet article, nous vous proposons une lecture approfondie des bonnes pratiques à mettre en œuvre, à partir de l’exemple de notre propre procédure interne chez People Vox. Nous verrons également comment cette démarche s’intègre dans un dispositif plus large de prévention des risques psychosociaux (RPS) et d’écoute continue via des outils comme le baromètre social.

• La mise en place d’une procédure de signalement est à la fois une obligation réglementaire et un levier stratégique pour protéger le climat social.
• Elle permet de traiter efficacement les situations de harcèlement, violence ou discrimination, qu’elles soient ponctuelles ou systémiques.
• Un dispositif clair, confidentiel et non-retorsif renforce la confiance des collaborateurs et libère la parole.
• Le traitement des signalements doit être rigoureux, impartial, et accompagné de mesures de protection pour les victimes et les témoins.
• L’accompagnement psychologique, les aménagements organisationnels ou la médiation font partie intégrante d’une gestion responsable.
• Combinée à un baromètre social intégrant un volet sur les RPS, la procédure devient un pilier d’une stratégie RH moderne, centrée sur la prévention et l’écoute.

Pourquoi formaliser une procédure de signalement ?

La lutte contre les violences, le harcèlement au travail ou les discriminations en entreprise ne peut plus se contenter de chartes affichées dans un coin de l’intranet. Ce qui fait la différence aujourd’hui, ce n’est pas l’intention déclarée, c’est la capacité à proposer un dispositif opérationnel, clair et protecteur, que chacun peut activer en confiance. En ce sens, la mise en place d’une procédure de signalement s’impose non seulement comme une exigence réglementaire, mais surtout comme un levier stratégique de climat social.

Du point de vue juridique, les obligations sont désormais bien cadrées : le Code du travail impose aux employeurs de prévenir les risques psychosociaux, de garantir la sécurité de leurs salariés, et de traiter les situations de harcèlement avec sérieux. Mais au-delà de cette contrainte, toute organisation gagne à structurer un cadre de signalement robuste. Elle démontre ainsi qu’elle prend au sérieux les paroles faibles, les situations complexes, et qu’elle refuse l’impunité dans ses modes de fonctionnement.

C’est aussi une question de responsabilité collective : permettre aux collaborateurs de se sentir écoutés, protégés, entendus — sans craindre ni représailles, ni indifférence. C’est dans ce type d’environnement que s’installe la confiance, que se renforce la cohésion, et que la parole peut circuler librement. C’est également le terreau d’une vraie politique de qualité de vie au travail, qui va bien au-delà des slogans.

En ce sens, la procédure de signalement vient compléter utilement d’autres outils de prévention comme le baromètre social, qui permet d’objectiver les ressentis collectifs et de capter les signaux faibles. Elle s’inscrit aussi dans une approche plus large de diagnostic des risques psychosociaux (RPS), en transformant les actes isolés en données structurelles exploitables.

Quelles situations peuvent (et doivent) être signalées ?

Une procédure de signalement ne vaut que si elle permet de remonter des situations réelles, parfois complexes ou ambigües, sans imposer aux collaborateurs de devenir juristes. Trop souvent, les personnes victimes ou témoins hésitent, doutent, minimisent, faute de savoir si ce qu’elles vivent ou observent “entre dans les cases”. Il est donc essentiel de définir clairement le périmètre des situations signalables, sans jargon, ni flou.

Dans les faits, toute situation qui porte atteinte à la dignité, à la santé mentale, physique ou à l’égalité de traitement d’un salarié est susceptible de faire l’objet d’un signalement. Cela peut concerner des actes de harcèlement moral, comme des critiques humiliantes ou une mise à l’écart persistante, mais aussi des propos ou gestes à connotation sexuelle, des comportements sexistes, ou encore des violences verbales ou physiques. Les discriminations, qu’elles soient fondées sur le genre, l’origine, l’âge ou le handicap, sont également concernées, qu’elles soient explicites ou plus insidieuses.

Il est important de rappeler que l’auteur du signalement n’a pas besoin d’être la victime directe. Un témoin peut — et doit — signaler des faits préoccupants observés dans son environnement de travail. Cette dimension est fondamentale pour briser les logiques d’isolement et de silence.

Enfin, une procédure bien pensée doit aussi permettre d’accueillir des signalements qui ne sont pas encore “des cas avérés” mais qui méritent d’être examinés. C’est là que l’expertise de l’évaluation RH prend le relais : analyser les faits, poser un cadre, protéger les personnes concernées. Et lorsqu’une enquête est lancée, elle devient un acte fort, reconnu, et inscrit dans une démarche de prévention globale.

Comment structurer une procédure de signalement efficace ?

On ne gère pas un signalement de harcèlement ou de discrimination comme un simple désaccord entre collègues. Dès qu’il est question d’intégrité, de souffrance, de rapports de pouvoir ou de mise en danger psychologique, l’entreprise se doit d’agir avec sérieux, rigueur et discernement. Mais pour cela, encore faut-il que le dispositif soit clair, connu, et inspirant confiance.

Une procédure efficace commence par l’identification des bons interlocuteurs. Ce ne sont pas uniquement les RH ou les membres du CSE : le manager direct, un membre du CODIR ou même le référent harcèlement désigné peuvent être des points d’appui essentiels. Ce qui compte, c’est que chaque salarié sache à qui s’adresser — et que ces personnes soient formées et légitimes pour accueillir la parole.

Ensuite, il est indispensable de prévoir des canaux de signalement multiples, selon les besoins de confidentialité ou le niveau de confiance : échange direct, mail, formulaire dédié, boîte aux lettres anonyme… La pluralité des options réduit les barrières à l’expression. Et surtout, la confidentialité doit être garantie à chaque étape. Sans elle, aucun salarié ne prendra le risque de parler — surtout lorsqu’il s’agit d’un collègue influent ou d’un membre du management.

Enfin, un principe clé : zéro représailles. Le salarié qui signale une situation, même si elle n’est pas avérée in fine, ne doit jamais être stigmatisé ou puni pour avoir parlé. Ce principe est central dans une démarche sincère de lutte contre les violences et les discriminations.

De la réception au traitement : comment gérer un signalement ?

Une fois un signalement reçu, la manière dont l’entreprise réagit est décisive. Ce qui se joue ici, ce n’est pas seulement une procédure administrative : c’est la relation de confiance entre l’organisation et ses équipes. D’où l’importance d’un déroulé bien cadré, et surtout d’une posture juste, à la fois neutre et attentive.

La première étape consiste à accuser réception du signalement — quand il n’est pas anonyme — et à examiner si les faits décrits relèvent d’une situation préoccupante. Dans certains cas, les faits peuvent être qualifiés de conflits interpersonnels ou de mésententes ponctuelles ; dans d’autres, une enquête formelle s’imposera.

Lorsque l’enquête est engagée, elle doit être menée avec méthode, dans le respect des droits de toutes les parties. Cela signifie des entretiens en toute confidentialité, une écoute équitable de la victime présumée et de la personne mise en cause, et une analyse rigoureuse des faits. Chez People Vox, cette étape peut impliquer une commission mixte composée d’un RH, d’un représentant du CSE, d’un manager et, si besoin, d’un intervenant externe indépendant. Cette pluralité garantit l’impartialité du processus.

L’enquête peut déboucher sur plusieurs scénarios : si les faits sont avérés, des mesures disciplinaires peuvent être envisagées, allant du rappel formel jusqu’au licenciement, selon la gravité. Si les faits ne sont pas confirmés, ou s’ils relèvent d’un malentendu, des actions correctives ou des médiations peuvent malgré tout être proposées pour apaiser les tensions.

Ce traitement rigoureux, s’il est bien mené, a un impact fort sur le climat de travail. Il démontre que l’entreprise est à l’écoute, qu’elle agit, et qu’elle protège. Ce sont autant d’éléments qui nourrissent la confiance, l’engagement, et la performance collective — autant de dimensions que nous mesurons, par ailleurs, dans nos dispositifs comme le baromètre social ou l’enquête sur les risques psychosociaux (RPS).

Accompagner les victimes et témoins tout au long du processus

Traiter un signalement, c’est une chose. Mais protéger les personnes concernées tout au long du processus, c’en est une autre — tout aussi cruciale. Une procédure bien conçue ne se limite pas à l’instruction des faits : elle inclut une véritable logique d’accompagnement, pour éviter que la victime ou les témoins ne subissent une double peine.

Dès le début, il est fondamental d’instaurer un espace d’écoute sécurisé, où la personne concernée peut s’exprimer librement, sans crainte de minimisation, de retournement ou de jugement. Des entretiens réguliers permettent de suivre l’évolution de la situation et d’ajuster si besoin les mesures de protection : aménagement d’horaires, séparation physique des parties, modification de l’organisation du travail…

Dans certains cas, une médiation externe peut être proposée. Elle n’est jamais imposée, mais elle peut offrir un cadre neutre pour restaurer un minimum de dialogue, notamment lorsque la situation est complexe mais pas irréversiblement détériorée. Cela suppose évidemment que toutes les parties soient volontaires et que les conditions soient réunies pour un échange respectueux.

Un autre aspect souvent sous-estimé est le soutien psychologique. Subir, observer ou même signaler une situation de harcèlement ou de violence peut avoir des effets durables sur la santé mentale. C’est pourquoi il est essentiel de pouvoir proposer, sans jugement, un accès à un accompagnement professionnel : consultation psy, appui de la médecine du travail, dispositif externe… Ce sont autant de marqueurs concrets de la volonté de l’entreprise de prendre soin de ses collaborateurs, au-delà de la simple gestion du dossier.

En garantissant la non-rétorsion, la protection et la prise en charge émotionnelle, on envoie un signal clair : ici, chacun a le droit d’être entendu, soutenu et protégé.

Intégrer la procédure dans une stratégie de prévention plus globale

Une procédure de signalement bien construite est une brique essentielle. Mais ce n’est pas une solution isolée. Elle gagne en efficacité lorsqu’elle s’inscrit dans une stratégie globale de prévention des risques psychosociaux (RPS) et de gestion du climat social.

Les cas de harcèlement ou de discrimination avérés sont souvent l’aboutissement de tensions plus anciennes, plus diffuses. Ils naissent parfois dans des environnements où le mal-être s’est installé, où la charge mentale est trop élevée, où les jeux de pouvoir ne sont pas régulés. C’est là que le baromètre social prend tout son sens : en mesurant régulièrement le ressenti des équipes, en repérant les zones de tension, en objectivant les évolutions dans le temps.

Combiné à une enquête RPS approfondie, le baromètre QVT permet de cartographier les risques invisibles : surcharge, défaut de reconnaissance, conflits interpersonnels, perte de sens, etc. Il devient un outil d’anticipation, là où la procédure de signalement reste un mécanisme d’alerte et de traitement. Les deux se complètent, dans une logique de pilotage RH responsable.

Mais au-delà des outils, c’est la culture de l’entreprise qui fait la différence. Sensibiliser les équipes, former les managers, renforcer l’exemplarité de la direction : tout cela contribue à créer un environnement où le signalement n’est plus vu comme une attaque, mais comme une contribution au collectif. Et où l’écoute devient un réflexe, pas une exception.

Mettre en place une procédure de signalement claire et opérationnelle n’est pas une simple formalité RH. C’est un acte fondateur de la culture d’entreprise. C’est affirmer que la dignité, le respect et la sécurité des collaborateurs ne sont pas négociables. C’est donner aux victimes comme aux témoins la possibilité de parler, d’être entendus et de trouver réparation — sans crainte, sans tabou.

Mais une procédure seule ne suffit pas. Elle doit s’inscrire dans un écosystème plus large de prévention, de dialogue et de pilotage du climat social. C’est pourquoi nous encourageons les organisations à combiner ces outils avec des dispositifs d’écoute globale, comme le baromètre social, ou des enquêtes sur les risques psychosociaux (RPS), qui permettent d’identifier les signaux faibles, bien avant qu’ils ne deviennent des alertes critiques.

Chez People Vox, nous accompagnons les entreprises dans cette dynamique en proposant à la fois des dispositifs de mesure et de transformation : enquêtes sur-mesure, restitution multi-niveaux, méthodologie intégrée. Parce qu’écouter, c’est bien — mais écouter pour agir, c’est mieux.